Quand je repense à ma première expérience professionnelle, je réalise à quel point un début de carrière peut être fragile.
Pendant mes études, j’ai obtenu un emploi dans une petite compagnie d’assurance. Je ne l’ai pas obtenu parce que j’avais un CV solide, une expertise rare ou une identité professionnelle claire. Je l’ai obtenu parce qu’un ami connaissait le propriétaire, que le directeur a accepté de me rencontrer et que l’entreprise avait très peu de moyens à investir. D’une certaine manière, la logique était simple : ils ne pouvaient pas se permettre d’engager un expert, et moi je ne pouvais pas me permettre d’attendre le poste parfait.
Le travail en lui-même était modeste, presque basique. L’entreprise travaillait avec des commerciaux et des courtiers en assurance externes qui faisaient constamment face à des objections de la part de clients potentiels. « Je ne suis pas intéressé. » « J’ai déjà une assurance voiture. » « J’ai déjà un courtier. » « Je n’ai besoin de rien. » « Rappelez-moi plus tard. »
Ma tâche consistait à écouter ces commerciaux, collecter les objections qu’ils entendaient sur le terrain, les classifier et construire un guide pratique avec des réponses possibles. L’idée était de donner aux courtiers un outil simple qu’ils pourraient utiliser lorsqu’ils prospectaient par téléphone ou rencontraient des clients.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle pourrait probablement produire une première version de ce guide en deux minutes.
Et c’est précisément ce qui me fait réfléchir
Si l’IA avait existé à l’époque, cette petite entreprise m’aurait-elle engagé ? Probablement pas. Le directeur aurait peut-être demandé à un outil d’IA de générer un guide de réponses aux objections commerciales, de l’adapter au secteur de l’assurance, de le traduire, de le structurer et de l’améliorer. Le résultat aurait semblé plus propre, plus rapide et moins coûteux que tout ce que j’aurais pu produire comme jeune sans expérience.
Mais j’aurais perdu quelque chose d’essentiel.
Ce premier emploi ne m’a pas seulement appris à rédiger des réponses à des objections commerciales. Il m’a appris ce qu’est une entreprise. Il m’a appris comment parlent les commerciaux après une réunion difficile avec un client. Il m’a appris ce que représente le rejet lorsqu’il se répète tous les jours. Il m’a appris à écouter des personnes sous pression, à comprendre un produit que je ne connaissais pas et à transformer des informations de terrain désordonnées en quelque chose d’utile.
Et cela m’est resté beaucoup plus longtemps que je ne l’aurais imaginé. Plus tard, en tant que recruteur, lorsque je devais parler de salaires, d’avantages, de rémunération, d’assurances, de charges sociales et de conditions d’emploi, cette première expérience m’a permis de comprendre beaucoup plus rapidement. Même dans ma vie personnelle, cela m’a aidé à mieux comprendre les assurances. Des années plus tard, lorsque j’ai exploré les liens entre assurance, recrutement, coaching de carrière et employabilité, cette première expérience était toujours quelque part en arrière-plan.
C’est cela, la valeur cachée des emplois de début de carrière
Il s’agit rarement uniquement de la tâche elle-même.
Il s’agit de la formation professionnelle qui se construit à travers cette tâche.
Un premier emploi apporte également quelque chose qu’aucun outil d’IA ne peut générer : la socialisation professionnelle.
Le premier manager, les premiers collègues, les premières réunions clients, les premières erreurs, les premières corrections, les premiers moments de confiance ou de tension, tout cela façonne la manière dont un jeune comprend le travail. Ces expériences enseignent des comportements qui restent souvent toute une vie : être à l’heure, se préparer correctement, écouter avant de parler, respecter ses engagements, accepter les feedbacks, comprendre ce qui peut être dit en réunion et ce qui doit être discuté en privé.
Ces leçons peuvent sembler insignifiantes vues de l’extérieur, mais elles deviennent une véritable boussole professionnelle intérieure. Des années plus tard, lorsque nous évoluons vers d’autres fonctions, dirigeons une équipe, gérons un client difficile ou faisons face à la pression, les voix de ces premières figures professionnelles restent une référence. Un ancien manager. Un collègue doué de patience. Un supérieur exigeant qui insistait sur les standards. Un mentor qui expliquait non seulement quoi faire, mais aussi comment se comporter.
C’est pourquoi la disparition des emplois de début de carrière ne constituerait pas seulement un problème économique. Ce serait un problème culturel aussi. Si les jeunes perdent l’accès à ces premiers environnements professionnels, ils perdent aussi l’accès à cette éducation informelle qui transforme le savoir théorique en maturité professionnelle.
Et c’est précisément là que l’arrivée de l’IA crée un véritable défi pour les jeunes qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail.
Le paradoxe traditionnel a toujours existé : pour obtenir un emploi, il faut de l’expérience ; pour obtenir de l’expérience, il faut un emploi.
Mais l’IA rend ce paradoxe encore plus aigu. Beaucoup des tâches traditionnellement confiées aux juniors, stagiaires ou jeunes diplômés sont précisément celles que l’IA générative peut aujourd’hui réaliser rapidement : rédiger, résumer, rechercher, préparer des premières versions, classifier des informations, écrire des scripts clients, analyser des données de base, préparer des présentations, produire des descriptions de poste, présélectionner des CV ou créer du matériel commercial.
Du point de vue de l’employeur, la tentation est évidente. Pourquoi confier une tâche lente et imparfaite à un·e débutant·e lorsqu’un outil peut fournir immédiatement quelque chose d’acceptable ?
Mais du point de vue du développement des talents, le risque est sérieux. Si nous supprimons les petites tâches, nous supprimons aussi potentiellement le chemin d’apprentissage. Nous gagnons peut-être du temps aujourd’hui, mais nous affaiblissons le jugement professionnel de demain.
Cela est particulièrement pertinent en Suisse. Le marché du travail suisse reste relativement résilient, mais il est également sous pression en raison des changements démographiques, des pénuries de compétences, de la digitalisation et des attentes de productivité.
Pour les jeunes qui sortent d’université, d’école de commerce, de formation professionnelle, d’apprentissage ou d’une première reconversion, la question n’est plus seulement : « Quel poste devrais-je viser ? » La meilleure question est : « Quel problème puis-je apprendre à résoudre ? »
Cette distinction est essentielle
Un intitulé de poste peut disparaître, changer ou être redéfini. Un problème, lui, demeure. Les entreprises continueront d’avoir besoin de personnes capables de comprendre les clients, améliorer les processus, réduire les frictions, expliquer des sujets complexes, soutenir les équipes, créer de la confiance, détecter les risques, interpréter des données, vendre, négocier, coordonner et apprendre. L’IA changera la manière dont ces problèmes sont abordés, mais elle ne supprimera pas le besoin de jugement humain autour de ceux-ci.
Pour les jeunes professionnels, cela signifie que l’objectif ne doit pas être de rivaliser avec l’IA sur la vitesse. L’IA gagnera très probablement toujours. L’objectif doit être de développer les capacités qui rendent l’IA utile, sûre et pertinente : poser de meilleures questions, vérifier les résultats, comprendre le contexte, détecter les erreurs, parler avec les clients, observer la réalité et relier l’information aux comportements humains.
Autrement dit, le nouveau junior doit apprendre à devenir un interprète de problèmes, et non uniquement un exécutant de tâches.
Cela change aussi la responsabilité des employeurs
Une entreprise qui automatise toutes les tâches juniors sans redessiner les parcours d’apprentissage résout peut-être un problème de productivité à court terme, mais crée aussi un problème de talents à long terme. Les professionnels seniors n’apparaissent pas par magie. Ils se construisent au fil des années à travers des situations imparfaites : clients difficiles, instructions floues, politique interne, tentatives ratées, corrections, feedbacks et répétition.
Dans le sport, tout le monde comprend cela immédiatement. Un club de football qui veut rester compétitif au plus haut niveau ne peut pas uniquement acheter des joueurs expérimentés indéfiniment. Il a besoin d’une académie. Il a besoin de jeunes joueurs. Il a besoin de terrains d’entraînement, de matchs à faible pression, de coachs patients et de moments où un jeune talent est autorisé à entrer dans le jeu avant d’être totalement prêt.
Lionel Messi n’est pas devenu Messi parce que Barcelone a attendu qu’il soit déjà un produit fini. Il est devenu Messi parce qu’un club a investi en lui très tôt, lui a donné un cadre, l’a exposé progressivement à des niveaux de jeu supérieurs et a accepté que le développement prenne du temps.
La même logique existe en hockey, basket, tennis ou athlétisme. Les pays, clubs et organisations qui veulent de futurs champions investissent dans les structures jeunesse. Ils créent des espaces où les jeunes talents peuvent pratiquer, échouer, apprendre, répéter et grandir. Sans ce système, le pipeline finit par se tarir. Au début, le problème reste invisible parce que les seniors sont encore là. Mais dix ans plus tard, il n’y a plus de relève, plus de nouvelle génération, plus de profondeur sur le banc.
Les entreprises font face à un risque similaire avec l’IA. Si elles suppriment les petites tâches d’entrée de carrière parce que l’IA les exécute plus vite, elles suppriment aussi potentiellement le terrain d’entraînement où les jeunes professionnels développent leur jugement, leur sens client, leur compréhension du business et leur sens des responsabilités.
Le risque n’est pas seulement que les jeunes aient du mal à trouver un premier emploi. Le risque est que les organisations se réveillent trop tard avec trop peu de personnes capables de reprendre des fonctions complexes, diriger des équipes, comprendre les clients et prendre des décisions dans l’incertitude.
Il existe également une dimension de responsabilité sociale
Chaque génération bénéficie de portes qui ont été ouvertes par quelqu’un d’autre. Quelqu’un a accepté de nous écouter lorsque nous n’avions aucune expérience. Quelqu’un nous a donné une première chance. Quelqu’un a toléré nos erreurs, nous a corrigés, nous a exposés à la réalité et nous a aidé à comprendre comment fonctionne réellement le travail. La meilleure manière d’honorer cela n’est pas seulement d’être reconnaissant·e. C’est de faire la même chose pour la génération suivante.
En Suisse, cette responsabilité a historiquement été forte. La culture de l’apprentissage, de la formation professionnelle et de l’intégration progressive au monde du travail a longtemps constitué l’une des forces du marché du travail suisse. Elle a créé un pont entre l’éducation et l’emploi, entre la théorie et la pratique, entre les jeunes et les entreprises.
Mais avec l’accélération du marché de l’emploi, la pression sur les coûts, la digitalisation et maintenant l’IA, cette responsabilité peut lentement s’éroder. Pas nécessairement parce que les employeurs ne se soucient pas des jeunes, mais parce que le gain d’efficacité immédiat devient plus visible que la perte de talents à long terme.
C’est pourquoi la question n’est pas simplement de savoir si l’IA peut faire la tâche junior. Très souvent, elle le peut. La vraie question est : qu’est-ce que cette tâche enseignait, et comment préserver cet apprentissage sous une nouvelle forme ?
Les employeurs n’ont pas besoin de protéger des tâches obsolètes. Mais ils doivent protéger la fonction d’apprentissage qui se cache derrière ces tâches. Ils doivent remettre les jeunes dans le jeu, même si le jeu a changé. Ils doivent créer l’équivalent d’académies professionnelles au sein des organisations : stages avec une vraie exposition, rôles juniors repensés autour de la supervision de l’IA, mentoring, apprentissage par projets, observation client, boucles de feedback et responsabilités progressives.
Parce que si nous ne permettons pas aux jeunes de jouer les petits matchs, nous ne pouvons pas espérer qu’ils performent plus tard en Ligue des Champions.
L’une des manières les plus puissantes de repenser les emplois de début de carrière à l’ère de l’IA pourrait être de donner aux jeunes professionnels une nouvelle mission : devenir des « scouts » internes de l’IA.
Au lieu de leur demander uniquement d’exécuter les anciennes tâches juniors, les entreprises pourraient leur demander d’observer comment le travail est réellement effectué dans les différents départements et d’identifier où l’IA pourrait apporter de la valeur. Un collaborateur junior pourrait passer du temps dans les RH, la finance, les ventes, le service client, le marketing ou les opérations, non pas comme simple stagiaire passif, mais comme quelqu’un qui recherche les frictions : tâches répétitives, reporting manuel, doubles saisies de données, emails inutiles, chaînes de validation lentes, mauvaise documentation, questions récurrentes, pertes d’informations ou tâches que les collaborateurs continuent à faire manuellement simplement parce que personne n’a encore eu le temps de les repenser.
Leur rôle ne serait pas d’imposer la technologie à des collègues expérimentés. Leur rôle serait d’écouter, comprendre, cartographier le travail, suggérer des améliorations, construire de petits prototypes, tester des outils IA, créer des démonstrations et montrer ce qui pourrait être économisé en temps, en qualité ou en énergie. Un junior dans les RH, par exemple, pourrait observer comment les descriptions de poste sont rédigées, comment les candidats sont présélectionnés, comment les notes d’entretien sont résumées, comment les documents d’onboarding sont préparés, comment les FAQ internes sont traitées, puis proposer des workflows pratiques soutenus par l’IA.
Cela pourrait devenir l’une des meilleures formes de coopération intergénérationnelle. Les collaborateurs seniors apportent le jugement business, la mémoire institutionnelle, la compréhension des clients, les standards professionnels et la conscience des risques. Les plus jeunes apportent les réflexes digitaux, la curiosité, la rapidité d’expérimentation et une relation différente aux outils. Les managers intermédiaires peuvent traduire ces deux mondes en réalité opérationnelle. Ensemble, ils peuvent redessiner le travail sans opposer les générations les unes aux autres.
C’est aussi une meilleure utilisation du talent des jeunes que de leur demander de rivaliser avec l’IA sur la vitesse d’exécution. Laissez-les utiliser l’IA pour questionner la manière dont le travail est effectué. Laissez-les construire des démonstrations simples. Laissez-les calculer les heures qui pourraient être économisées. Laissez-les montrer comment un processus pourrait devenir plus fluide, moins répétitif et plus intelligent.
En retour, ils apprendront le business de l’intérieur : comment fonctionnent les départements, d’où viennent les résistances, ce que signifie la qualité, ce qu’exige la conformité, et pourquoi toutes les automatisations apparemment simples ne sont pas réellement simples.
Dans ce modèle, le rôle junior redevient précieux
Le junior n’est plus uniquement la personne qui exécute la petite tâche. Il devient la personne qui aide l’organisation à voir la tâche différemment.
Concrètement, les entreprises pourraient confier aux jeunes professionnels des missions adaptées à l’ère de l’IA, telles que : cartographier les tâches répétitives d’un département, documenter les endroits où les collaborateurs perdent du temps durant la semaine, tester des outils IA sur des processus internes à faible risque, créer des premières versions de prompts, templates et checklists, construire de petites démonstrations pour les managers, comparer des productions humaines et des productions assistées par IA, vérifier la qualité et la fiabilité des contenus générés par l’IA, collecter les feedbacks des collaborateurs sur ce qui fonctionne ou non, contribuer à la création de guidelines internes d’utilisation de l’IA, ou encore soutenir du reverse mentoring entre collaborateurs juniors et expérimentés.
Ce ne sont pas des tâches juniors artificielles. Ce sont de vraies tâches business. Elles créent de la valeur pour l’entreprise tout en donnant aux jeunes une exposition aux processus, aux personnes, à la culture, à la technologie, aux contraintes et à la prise de décision.
Cela change également la conversation autour du salaire
Combien devrait être payé un junior ? Qu’est-ce qui est juste pour le jeune professionnel, et qu’est-ce qui reste soutenable pour l’entreprise ?
Cette question est sensible parce que les deux parties ont des préoccupations légitimes. Les jeunes ne veulent pas être exploités. Ils veulent de l’indépendance, de la dignité et de la reconnaissance. Ils ont raison d’attendre du respect, de bonnes conditions de travail et une rémunération qui reconnaisse leur contribution.
En parallèle, de nombreuses entreprises, notamment les PME, hésitent à engager des profils juniors si les coûts, la réglementation ou la charge administrative deviennent trop élevés. Si engager un junior devient presque aussi coûteux et risqué que d’engager un professionnel expérimenté, la logique économique disparaît. Le résultat est prévisible : les grandes entreprises continueront à proposer des programmes graduate structurés, tandis que les plus petites risquent simplement de fermer la porte.
Ce serait une erreur.
Le marché de l’emploi junior a besoin d’un équilibre. Il doit rester suffisamment flexible pour permettre aux employeurs de donner une chance à quelqu’un qui n’est pas encore totalement productif. Mais il doit aussi rester suffisamment éthique pour éviter une main-d’œuvre bon marché déguisée.
La vraie question n’est pas : « Combien peut-on payer un débutant au minimum ? »
La vraie question est : « Quel est un contrat d’apprentissage équitable entre l’entreprise et le jeune professionnel ? »
Une opportunité de début de carrière équitable devrait inclure quatre éléments
- Premièrement, un salaire ou une indemnité décente qui respecte le temps et la réalité de vie de la personne. Il n’est pas nécessaire qu’il soit équivalent au salaire d’un profil expérimenté, mais il ne doit pas être exploitant.
- Deuxièmement, un véritable apprentissage. Si une entreprise paie peu et n’enseigne rien, il s’agit d’exploitation. Si une entreprise paie modestement mais offre de l’exposition, de la supervision, du feedback, des responsabilités et de l’employabilité, l’équation est différente.
- Troisièmement, la transparence. Le jeune doit comprendre ce qu’il accepte : le salaire, la durée, les objectifs d’apprentissage, la supervision, les étapes potentielles suivantes et les limites du rôle.
- Quatrièmement, la progression. Un salaire de début de carrière ne doit pas devenir un statut permanent. Si la personne apprend, contribue et devient plus autonome, la rémunération doit évoluer.
Pour les jeunes professionnels, il existe également un message inconfortable mais important : au tout début d’une carrière, l’expérience peut avoir plus de valeur que l’optimisation immédiate du salaire. Cela ne signifie pas accepter les abus. Cela ne signifie pas travailler gratuitement sans structure. Cela ne signifie pas dire oui à n’importe quoi.
Mais cela signifie comprendre que l’indépendance ne se construit pas uniquement à travers l’argent gagné durant les premiers mois. L’indépendance à long terme se construit à travers les compétences, le jugement, le réseau, la confiance et l’employabilité. Un premier emploi payé modestement mais offrant une véritable exposition peut parfois avoir plus de valeur qu’un rôle mieux rémunéré qui n’enseigne presque rien.
C’est difficile à entendre dans un monde où le coût de la vie est élevé et où les jeunes veulent rapidement atteindre l’autonomie financière. Mais une carrière se construit dans le temps. Une première opportunité professionnelle n’est pas uniquement une transaction. C’est un investissement. L’entreprise investit du temps, de la supervision et de la confiance. Le jeune investit des efforts, de l’humilité et la volonté d’apprendre.
L’équilibre éthique est essentiel. Nous ne devons pas romantiser les bas salaires. Mais nous ne devons pas non plus exclure les jeunes des opportunités à cause de coûts trop élevés.
Dans le contexte suisse, cet équilibre est particulièrement important. La Suisse n’a pas de salaire minimum national, même si certains cantons et conventions collectives prévoient des règles spécifiques. Cette approche décentralisée laisse de la place à la négociation, mais elle exige aussi de la responsabilité. La flexibilité ne fonctionne que lorsqu’elle est soutenue par la confiance, l’équité et l’éthique professionnelle.
Si nous réglementons trop rigidement, nous risquons involontairement de réduire l’accès aux premières opportunités, surtout dans les PME. Si nous réglementons trop peu, nous risquons de créer frustration, exploitation et perte de confiance chez les jeunes générations. La réponse n’est pas idéologique. Elle est pratique : rémunération équitable, apprentissage réel, supervision claire et progression.
L’IA rend cette question encore plus urgente
Si un junior est uniquement engagé pour exécuter des tâches répétitives à faible valeur ajoutée, l’IA remplacera rapidement ce rôle. Mais si ce junior est engagé pour apprendre à travailler avec l’IA, comprendre les clients, challenger les résultats, structurer l’information, observer la réalité du business et développer son jugement, alors le rôle redevient précieux.
Cette question est devenue plus personnelle pour moi en voyant la nouvelle génération se préparer à entrer sur le marché du travail. Lorsque vous voyez un jeune proche de vous chercher cette première vraie opportunité, avant l’université ou au début de sa vie adulte, le sujet n’est plus abstrait. Vous réalisez que le premier emploi ne sert pas uniquement à gagner un salaire. Il sert à entrer dans le jeu, rencontrer des adultes en dehors du cercle familial et scolaire, comprendre les attentes, construire sa confiance et découvrir quel type de professionnel on peut devenir.
C’est ici que les employeurs, les écoles, les universités, les recruteurs, les responsables RH et les coachs de carrière partagent une responsabilité commune. Nous devons repenser les emplois de début de carrière au lieu de simplement les supprimer.
Si je commençais ma carrière aujourd’hui, je n’essaierais pas d’être « résistant à l’IA ». J’essaierais d’être pertinent avec l’IA.
- Je construirais un portfolio de problèmes résolus, et pas uniquement un CV rempli de diplômes. Je montrerais comment j’utilise l’IA, mais aussi comment je la challenge. Je documenterais des projets, même petits : un script commercial amélioré après feedback client, un processus simplifié, un parcours client analysé, un rapport réécrit pour plus de clarté, un workflow de recrutement testé, une cartographie de marché construite puis corrigée.
- Je montrerais des preuves d’apprentissage.
- Je développerais également mon réseau différemment. Mon premier emploi est venu grâce à une connexion humaine. Cette partie n’a pas disparu. En réalité, elle pourrait devenir encore plus importante. Lorsque les candidatures sont filtrées par des algorithmes et que les candidats utilisent l’IA pour produire des CV et lettres de motivation similaires, la confiance devient plus précieuse. Une recommandation, une conversation, un projet, un stage, une mission courte ou une contribution visible : ce sont des moyens d’échapper à la pile des candidatures anonymes.
Pour les juniors suisses, apprentis, diplômés et jeunes professionnels, le message n’est pas de paniquer. Mais il ne faut pas non plus être naïf. L’IA transforme les premiers pas d’une carrière. L’ancienne échelle est en train d’être redessinée pendant même que les gens essaient encore de l’escalader.
La réponse n’est pas de rejeter l’IA. La réponse est de s’assurer qu’elle ne supprime pas les expériences à travers lesquelles les personnes deviennent compétentes.
Mon premier emploi dans l’assurance n’était pas prestigieux. Il n’était pas bien payé. Il n’était pas stratégique. Mais il m’a donné accès au vrai monde du travail. Il m’a permis d’observer, écouter, échouer, structurer, comprendre et grandir.
Beaucoup de jeunes ont encore besoin de ce type de première porte d’entrée.
Le défi pour les employeurs, éducateurs, recruteurs et coachs de carrière est de maintenir cette porte ouverte, même si le travail qui se trouve derrière a désormais changé.
Parce qu’une carrière ne commence pas avec l’expertise.
Elle commence avec l’exposition.
