Quand la liberté financière ne suffit pas
« La liberté financière ouvre des possibilités extraordinaires. Mais elle ne choisit pas à notre place. Une direction doit se construire. »
Certaines transitions professionnelles commencent par une inquiétude financière. D’autres commencent précisément lorsque cette inquiétude disparaît.
Ces dernières années, j’ai accompagné plusieurs cadres dirigeants, membres de directions générales, entrepreneurs et managers expérimentés confrontés à une situation assez particulière.
Ils avaient été licenciés avec un package confortable, avaient vendu leur entreprise dans de très bonnes conditions ou avaient accumulé suffisamment de patrimoine pour ne plus avoir réellement besoin de travailler.
Sur le papier, ils avaient réussi. Ils étaient financièrement indépendants, professionnellement accomplis et enfin libres. Plus d’urgence à retrouver un emploi. Plus de pression pour accepter la première opportunité venue. Plus besoin de travailler pour financer leur niveau de vie. Et pourtant, quelques semaines ou quelques mois plus tard, beaucoup d’entre eux n’étaient pas véritablement sereins.
Quelque chose manquait. Ils avaient 50, 55 ou 60 ans et se sentaient encore beaucoup trop jeunes pour se retirer de la vie active.
Certains avaient encore de jeunes enfants. Leur conjoint ou leur conjointe poursuivait une carrière active et stimulante. Leurs amis, leurs anciens collègues et tout leur environnement professionnel continuaient d’avancer : projets, décisions, voyages, entreprises, responsabilités, nouveaux défis.
Eux avaient soudainement le sentiment de s’être arrêtés. Leur agenda s’était vidé. Leur énergie, non.
Quand la sécurité crée une nouvelle forme d’incertitude
Nous avons tendance à penser que quelqu’un qui n’a plus besoin de travailler n’a plus de problème professionnel. C’est une erreur. L’argent peut supprimer l’obligation de travailler. Il ne répond pas pour autant à une question beaucoup plus profonde :
Que vais-je faire maintenant de mon expérience, de mon énergie et de mon temps ?
Le travail avait apporté à ces dirigeants beaucoup plus qu’un salaire. Il structurait leurs journées. Il nourrissait leur identité. Il leur donnait un statut, des relations, des responsabilités, une stimulation intellectuelle, de la reconnaissance et une place dans un environnement auquel ils appartenaient. Il y avait certainement de la pression, des tensions et des journées difficiles. Mais il y avait aussi du mouvement, des décisions à prendre, des personnes qui comptaient sur eux, des problèmes à résoudre et le sentiment d’être utile.
Lorsque tout cela s’arrête brutalement, la liberté peut parfois ressembler étrangement à une forme d’exclusion.
Au début, tout va bien. On voyage. On fait davantage de sport. On profite de sa famille. On s’occupe de tout ce que l’on avait repoussé pendant vingt ou trente années de carrière intense. Puis vient une réalité à laquelle beaucoup ne s’attendaient pas :
s’occuper est beaucoup plus difficile qu’on ne l’imagine lorsque l’on a passé sa vie à être sollicité.
L’ennui devient progressivement autre chose qu’un simple manque d’activité. Il touche à l’identité.
Certains clients m’ont dit :
« Leslie, je ne suis pas encore mort ! »
D’autres m’ont décrit leur sentiment comme celui d’un joueur qui, après avoir évolué toute sa vie en Champions League, se retrouve soudainement en quatrième division.
On leur propose quelques projets. On leur demande éventuellement de donner un avis. On les invite parfois dans un conseil ou une association. Mais personne ne sait vraiment comment utiliser tout ce qu’ils savent faire.
Ils se sentent surqualifiés, insuffisamment stimulés ou simplement « occupés », alors qu’ils veulent encore être challengés, avoir de l’influence, prendre des responsabilités et participer à quelque chose d’important.
Ils et elles ne cherchent pas simplement à rester occupé·e·s. Ils et elles veulent se sentir pleinement vivant·e·s.
Les réponses évidentes ne sont pas toujours les bonnes
Dans cette situation, les premières idées arrivent généralement très vite.
- Devenir consultant.
- Entrer dans des conseils d’administration.
- Investir dans des entreprises.
- Accompagner des start-up.
- Créer une société.
- Faire un doctorat.
- Enseigner.
- Mentorer de jeunes dirigeants.
- S’engager dans une fondation ou soutenir une cause.
Toutes ces pistes peuvent être excellentes. Mais elles peuvent aussi devenir des manières très sophistiquées de remplir un agenda devenu vide.
- Faire du conseil n’est pas automatiquement source de sens.
- Un mandat d’administrateur n’est pas automatiquement stimulant.
- Investir ne recrée pas forcément un sentiment d’appartenance.
- Retourner à l’université ne crée pas automatiquement une nouvelle identité.
- Et entreprendre n’est pas nécessairement la bonne réponse à la perte d’une fonction de dirigeant.
La question n’est donc pas :
« Qu’est-ce que je pourrais faire ? »
Les personnes qui ont réussi trouvent généralement de nombreuses réponses à cette question.
La vraie question est plutôt :
« Qu’est-ce qui ferait que ce prochain chapitre mérite réellement d’être vécu ? »
La différence est fondamentale. La première question produit une liste d’activités. La seconde engage une véritable transition.
Arthur C. Brooks et la deuxième courbe
Les travaux d’Arthur C. Brooks ont beaucoup influencé ma manière d’aborder ces conversations avec des dirigeants dans la cinquantaine ou la soixantaine. Dans From Strength to Strength, Brooks s’intéresse à une peur particulièrement forte chez les personnes qui ont beaucoup réussi : celle de perdre progressivement leur pertinence.
Il distingue notamment deux formes d’intelligence. L’intelligence fluide, qui permet notamment de résoudre rapidement de nouveaux problèmes, tend à être particulièrement forte plus tôt dans la vie.
L’intelligence cristallisée, elle, repose davantage sur l’expérience accumulée, le jugement, la capacité à reconnaître des schémas, à faire des liens et à transmettre. Elle peut continuer à se développer beaucoup plus tard.
L’idée de Brooks est donc de ne pas chercher éternellement à prolonger la première courbe de sa carrière, mais d’en construire une deuxième. Une courbe dans laquelle l’expérience devient une nouvelle forme de valeur.
J’aime beaucoup cette idée. Mais je refuse de l’interpréter comme une invitation à devenir moins ambitieux, moins visible ou moins engagé.
La deuxième courbe n’est pas un prix de consolation.
Transmettre ne signifie pas nécessairement se retrouver dans une salle de classe. Cela peut vouloir dire aider une nouvelle équipe dirigeante à éviter une erreur qu’il nous a fallu vingt ans pour comprendre. Mentorer un entrepreneur ne veut pas forcément dire le rassurer. Cela peut vouloir dire le challenger.
Partager son expérience peut signifier construire une nouvelle entreprise, transformer une institution, accompagner une équipe de direction, participer à l’évolution de l’intelligence artificielle ou aider une nouvelle génération à aller plus vite grâce aux leçons que nous avons apprises parfois douloureusement.
Il ne s’agit donc pas simplement de transmettre les réponses d’hier. Il s’agit de combiner l’expérience accumulée avec une nouvelle curiosité.
Beaucoup des dirigeants que je rencontre sont profondément intéressés par ce qui arrive. Ils veulent comprendre l’intelligence artificielle. Ils veulent participer aux transformations en cours. Ils veulent découvrir de nouveaux modèles économiques. Ils veulent travailler avec des générations plus jeunes.
Ils veulent rendre quelque chose de ce que la vie leur a donné. Mais ils veulent aussi encore de l’intensité, du défi, de l’ambition et le plaisir de participer à quelque chose qui compte.
Ils et elles veulent une dernière danse. Pas une apparition symbolique. Une véritable performance.
Ce que l’on perd réellement
Avant de décider ce qui vient ensuite, il faut comprendre ce qui vient véritablement de disparaître. La perte ne concerne presque jamais uniquement le poste.
Ce qui disparaît peut être :
- le pouvoir de décision ;
- une équipe qui comptait sur vous ;
- la stimulation intellectuelle ;
- l’intensité et la compétition ;
- la reconnaissance et la visibilité ;
- le statut social ;
- l’accès à certaines informations et certains réseaux ;
- la structure quotidienne ;
- les délais, les réunions, les décisions et le rythme ;
- le sentiment de construire quelque chose de plus grand que soi ;
- parfois une identité entière qui s’est construite pendant vingt ou trente ans autour d’une fonction et d’une organisation.
Si l’on n’identifie pas correctement ce qui manque, on risque de construire la suite uniquement pour reproduire les symboles de la vie précédente.
Quelqu’un à qui le pouvoir de décision manque peut rechercher des mandats d’administrateur avant de découvrir que la gouvernance sans possibilité d’exécution le frustre profondément.
Quelqu’un à qui manque l’appartenance à une équipe peut devenir consultant indépendant et découvrir qu’il se sent encore plus isolé.
Quelqu’un qui affirme vouloir uniquement « transmettre » peut finalement reconnaître qu’il aime également la compétition, la reconnaissance, l’influence ou la visibilité.
Et il n’y a rien de honteux là-dedans.
Une transition crédible commence lorsque l’on cesse de donner les réponses que l’on pense socialement acceptables pour commencer à reconnaître ce qui est véritablement important pour soi.
Un plan de transition pour ceux qui n’ont pas besoin d’un nouvel emploi
L’outplacement traditionnel vise généralement le retour à l’emploi. Dans ce type de situation, l’objectif est différent.
Il ne s’agit pas de retrouver un poste le plus rapidement possible. Il s’agit de définir avec précision la prochaine forme de contribution. C’est un travail profondément individuel.
Il n’existe aucune formule standard, parce que chacun quitte une réalité différente et recherche quelque chose de différent dans la suite de son parcours.
Certaines questions sont néanmoins particulièrement importantes.
1. Que signifie réussir aujourd’hui ?
La définition de la réussite qui nous a guidés pendant les vingt-cinq ou trente premières années de notre carrière n’est pas nécessairement celle qui doit définir la suite.
Est-ce toujours :
- le titre ?
- le salaire ?
- le pouvoir ?
- la taille de l’organisation ?
- la visibilité ?
- Ou est-ce désormais davantage :
- l’autonomie ?
- la maîtrise ?
- la transmission ?
- l’impact ?
- la stimulation intellectuelle ?
- la présence auprès de sa famille ?
- la liberté de choisir ?
Chez Jobprofile, nous travaillons précisément sur cette définition personnelle de la réussite professionnelle, de l’accomplissement, du bonheur et de l’impact.
La question n’est plus de poursuivre automatiquement la définition du succès de la carrière précédente. Il faut construire celle de la prochaine étape.
2. Qu’avez-vous encore envie de ressentir ?
Cette question est souvent beaucoup plus intéressante que : « Quel poste voulez-vous maintenant ? »
- Avez-vous envie de vous sentir utile ?
- Stimulé ?
- Reconnu ?
- Connecté aux autres ?
- Créatif ?
- Influenceur ?
- Libre ?
- Dans quels environnements retrouvez-vous cette énergie ?
- Et lesquels vous l’enlèvent ?
Une fonction n’est finalement qu’un véhicule. Il faut d’abord savoir quelle expérience nous voulons vivre pour comprendre quel véhicule choisir.
3. Quelles sont les forces de votre deuxième courbe ?
- Que savez-vous aujourd’hui que vous ne pouviez pas savoir à 35 ans ?
- Quels schémas voyez-vous que d’autres ne voient pas encore ?
- Quelles décisions pouvez-vous prendre aujourd’hui avec une qualité de jugement particulière ?
- Que pouvez-vous transmettre ?
- Que pouvez-vous connecter ?
- Que pouvez-vous accélérer ?
C’est là que la notion de deuxième courbe devient très concrète. L’expérience doit être transformée en valeur pour l’avenir. L’expérience ne peut pas rester une biographie. Elle doit devenir utile.
4. Quelle ambition vous reste-t-il ?
Parfois, beaucoup. Je ne crois pas que tous les dirigeants financièrement indépendants souhaitent nécessairement ralentir, devenir mentors et accepter tranquillement de quitter le centre du jeu.
- Certains veulent encore diriger.
- Certains veulent encore construire.
- Certains veulent entreprendre.
- Certains veulent changer de secteur.
- Certains veulent s’attaquer à un problème plus important que tout ce qu’ils ont fait auparavant.
Le travail consiste donc non pas à diminuer l’ambition, mais à distinguer l’ambition authentique du simple besoin de reproduire le statut précédent.
5. Dans quelle vie ce nouveau projet doit-il s’intégrer ?
La transition professionnelle ne peut pas être pensée indépendamment du reste de la vie.
Il faut tenir compte du conjoint ou de la conjointe qui travaille encore.
- Des enfants.
- De la santé.
- Du lieu de vie.
- De l’énergie disponible.
- Des rythmes familiaux.
- Et surtout de cette liberté que l’on a mis plusieurs décennies à acquérir.
Le projet professionnel idéal qui détruit tout le reste n’est probablement pas le bon projet.
6. Que peut-on tester avant de décider ?
Les dirigeants sont habitués à prendre des décisions importantes. Pourtant, dans cette transition particulière, il est souvent préférable d’expérimenter avant de vouloir définir immédiatement une nouvelle identité.
- Conseiller un entrepreneur.
- Donner quelques cours.
- Participer à un projet de transformation.
- Tester un mandat d’administrateur.
- Explorer un secteur.
- Participer à un projet lié à l’intelligence artificielle.
- Investir dans une entreprise et accompagner activement son dirigeant.
L’objectif n’est évidemment pas de rester éternellement dans l’exploration. Il est de collecter des éléments concrets.
- Qu’est-ce qui me donne de l’énergie ?
- Où suis-je véritablement utile ?
- Où existe-t-il une demande réelle pour ce que je peux apporter ?
- Et qu’est-ce qui reste intéressant une fois l’enthousiasme de la nouveauté disparu ?
Du CV à ce que l’on veut encore construire
Ce type d’accompagnement va évidemment beaucoup plus loin que la réécriture d’un CV ou l’activation d’un réseau. Il touche à l’identité, à l’âge, à la pertinence, à la famille, à l’ego, à la liberté, à la transmission et au besoin de continuer à compter. C’est ce qui rend ces accompagnements particulièrement intéressants, mais aussi exigeants. Ils demandent de la confiance et beaucoup d’honnêteté.
Ils obligent parfois à aller derrière les réponses parfaitement maîtrisées de dirigeants qui ont passé leur carrière à savoir exactement ce qu’ils devaient dire.
Ils nécessitent aussi une connaissance très concrète des organisations, du marché, des cultures d’entreprise, de l’entrepreneuriat et des nouvelles opportunités professionnelles. Parce que le sens sans chemin pour y arriver reste un rêve. L’activité sans sens peut rapidement devenir un nouveau piège.
La réponse peut finalement être une vie professionnelle composée de plusieurs activités : conseil, investissement, enseignement, mandats d’administrateur, entrepreneuriat, mentorat ou engagement dans certains projets.
Elle peut aussi être un dernier grand rôle opérationnel particulièrement exigeant.
- Une nouvelle entreprise.
- Un projet de recherche.
- Une mission sociale.
- Ou quelque chose qui ne possède même pas un titre particulièrement prestigieux.
Ce qui importe est la cohérence.
La prochaine étape doit relier :
- qui je suis devenu·e,
- ce que j’ai encore envie de vivre,
- ce dont mon environnement a besoin,
- et ce que mon expérience me permet encore d’apporter.
La dernière danse ne consiste pas à rester jeune
Elle consiste à rester pleinement vivant. Pour un·e dirigeant·e qui a réussi, la transition la plus difficile n’est peut-être finalement pas celle qui mène de l’emploi au chômage.
C’est peut-être celle qui mène d’une réussite définie pendant trente ans par le monde extérieur à une nouvelle définition personnelle de ce qui donne du sens.
La liberté financière ouvre des possibilités extraordinaires. Mais elle ne choisit pas à notre place. Un package de départ peut acheter du temps. La vente d’une entreprise peut acheter de l’indépendance. Aucun des deux ne donne une direction.
Une direction doit se construire. C’est peut-être précisément cela, l’opportunité extraordinaire de cette période de vie.
- Ne pas chercher à reproduire exactement la première carrière.
- Ne pas disparaître gentiment.
- Ne pas simplement remplir son agenda.
Mais combiner, pour la première fois peut-être, expérience, curiosité, ambition, liberté et transmission. Construire quelque chose qui n’aurait probablement pas été possible dix ou vingt ans auparavant.
La question finale n’est donc peut-être pas :
« Ai-je encore besoin de travailler ? »
Mais plutôt :
« Quelle est la contribution la plus significative que je suis encore capable d’apporter, et qu’est-ce que j’attends ? »
