Votre collègue n’est pas un prompt

Comment une communication façonnée par l’IA risque de transformer les relations professionnelles en transactions

Une nouvelle habitude est en train de s’installer dans le monde du travail.

Nous n’utilisons plus seulement l’intelligence artificielle pour écrire à nos collègues. Nous commençons à structurer nos relations avec eux comme s’ils étaient eux-mêmes des intelligences artificielles.

Nous fournissons du contexte, définissons une tâche, précisons le résultat attendu, puis attendons l’exécution.

Peu de véritable curiosité. Peu de tentative de comprendre la personne qui reçoit la demande. Peu de place pour les questions, le désaccord ou une interprétation différente.

Nous apprenons à « prompter » les gens.

Un message courtois peut malgré tout être fermé sur le plan relationnel

Récemment, j’ai reçu un message d’un professionnel expérimenté qui envisageait une transition de carrière.

Le message était parfaitement courtois. Il commençait chaleureusement, formulait quelques bons vœux, joignait un CV et proposait une rencontre.

Puis venait une longue présentation, soigneusement structurée, expliquant :

son identité professionnelle ;
ce qu’il estimait pouvoir apporter ;
le type de poste qu’il considérait devoir occuper ;
l’environnement et le soutien dont il pensait avoir besoin ;
le sens qu’il donnait à sa carrière ;
et les raisons pour lesquelles sa situation professionnelle actuelle lui était devenue inacceptable.

J’ai reconstruit cet exemple, en modifiant les formulations et en supprimant ou généralisant tout élément permettant d’identifier la personne.

Je ne peux pas non plus savoir si l’intelligence artificielle a contribué à la rédaction du message. Ce n’est d’ailleurs pas la question essentielle.

Ce qui m’a frappé, c’est son architecture.

Presque tout avait déjà été interprété. L’identité, le diagnostic, les attentes, la solution souhaitée et les causes du problème avaient été définis à l’avance. Même si une rencontre était proposée, l’objectif de cette rencontre semblait déjà décidé.

La demande implicite ressemblait à ceci :

“Voici qui je suis. Voici ce que j’apporte. Voici ce dont j’ai besoin. Voici pourquoi ma situation actuelle ne fonctionne plus. Maintenant, identifiez l’opportunité qui correspond à cette description.”

Je n’étais pas réellement invité à découvrir la personne, à remettre en question ses hypothèses ou à apporter une lecture indépendante du marché. J’avais plutôt le sentiment d’être positionné comme le prochain système de traitement dans une chaîne de processus.

Ce n’est pas un jugement sur la personnalité de l’expéditeur. C’est l’illustration d’une évolution plus large de la communication professionnelle.

Le problème n’était pas un manque de politesse. C’était un manque d’ouverture relationnelle.

La « promptification » du travail

Je propose d’appeler ce phénomène la promptification des relations professionnelles : le fait de traiter un autre professionnel avant tout comme un système chargé de traiter des informations et de produire un résultat.

Un prompt est fondamentalement unilatéral. Une partie définit :

le contexte ;
le problème ;
les contraintes ;
le résultat attendu ;
le format ;
et parfois même la conclusion acceptable.

Cela peut fonctionner avec une machine, car une machine n’a aucun intérêt propre dans l’échange. Elle n’a pas une charge de travail à négocier, une fierté professionnelle à préserver ou une autre interprétation du problème. Elle n’a pas besoin de se sentir reconnue. Elle n’a aucune raison personnelle de remettre en question les hypothèses de l’utilisateur.

Un collègue est différent.

Un collègue peut savoir quelque chose que nous ignorons. Un collaborateur peut identifier un risque que son manager n’a pas vu. Un recruteur peut constater que le poste souhaité par un candidat ne correspond pas à la réalité du marché. Un consultant peut découvrir que la solution demandée par le client n’est pas celle dont l’organisation a réellement besoin.

Ce jugement indépendant n’est pas une interférence dans la tâche.

C’est précisément l’une des principales raisons pour lesquelles nous travaillons avec d’autres personnes.

Le problème n’est pas la clarté

Les demandes claires sont utiles. Un bon brief professionnel permet de respecter le temps de chacun en explicitant l’objectif, le contexte, les contraintes et le délai.

Le problème commence lorsque la clarté sert à fermer la conversation plutôt qu’à l’ouvrir.

Un brief relationnel dit :

“Voici ce que nous comprenons actuellement. Voici ce que nous essayons d’obtenir. Que voyez-vous que nous aurions peut-être manqué ?”

Une demande « promptifiée » dit : “Voici la réalité. Voici la tâche. Produisez la réponse attendue.”

La distinction peut sembler légère, mais elle change complètement le rôle du destinataire. Dans le premier cas, le collègue participe à la réflexion. Dans le second, il devient une couche d’exécution.

Note: ceci sans compter le risque élevé de workslop, phénomène qui désigne un contenu professionnel généré par l’intelligence artificielle qui a l’apparence d’un travail abouti, mais qui manque de la substance et de la profondeur nécessaires pour faire avancer une tâche.

Où apparaît la promptification au travail ?

Ce phénomène peut prendre plusieurs formes.

Entre managers et collaborateurs

Un manager envoie une description de tâche générée par l’IA contenant des instructions détaillées, un format imposé et une échéance.

La demande peut sembler remarquablement structurée. Mais on ne demande pas au collaborateur :

si le délai est réaliste ;
avec quelles autres priorités il entre en conflit ;
si la méthode proposée est pertinente ;
quelle expertise il pourrait apporter ;
ou si le manager a réellement défini le bon problème.

Le collaborateur reçoit un prompt et sera évalué sur le résultat.

Cela devient particulièrement problématique parce que les relations professionnelles comportent des rapports de pouvoir. Un collaborateur ne peut pas toujours répondre au prompt de son manager de la même façon qu’un utilisateur peut rejeter la réponse d’une machine.

Lorsque la promptification descend dans la hiérarchie, le silence peut facilement être confondu avec de l’adhésion.

Entre collègues

Un collègue transmet une longue analyse générée par l’IA et demande à une autre personne de la valider, de la compléter ou de la transformer en plan d’action.

Le document peut donner l’impression qu’un travail de réflexion considérable a déjà été réalisé. Pourtant, l’expéditeur n’a peut-être pas personnellement testé ses hypothèses ni décidé quelles parties de l’analyse il considère réellement comme justes.

Le destinataire doit alors effectuer deux tâches : évaluer le fond et reconstruire l’intention humaine qui se cache derrière.

Dans le recrutement et les conversations de carrière

Des candidats arrivent avec un récit déjà complètement abouti de qui ils sont, de ce dont ils ont besoin et du type de poste qui devrait correspondre à leur identité.

Les recruteurs et conseillers reçoivent une sorte de cahier des charges personnel plutôt qu’une invitation à explorer.

Pourtant, la valeur d’une conversation de carrière réside souvent précisément dans ce que le candidat n’a pas encore identifié : contradictions, attentes irréalistes, compétences transférables ou possibilités qui se situent en dehors de son cadrage initial.

Si le diagnostic est déjà fermé, la découverte devient presque impossible.

Dans le feedback et les conflits

Un collaborateur copie un désaccord dans un système d’IA. Le système organise les griefs, renforce les arguments et produit un message parfaitement structuré.

Le résultat peut être éloquent mais relationnellement dévastateur : un dossier complet contre l’autre personne, présenté avant même que celle-ci ait eu la possibilité d’expliquer son point de vue.

Le message ne laisse aucun espace à la compréhension mutuelle. Il demande une reconnaissance des faits, une correction ou une mise en conformité.

C’est un verdict déguisé en communication.

Entre clients et conseillers professionnels

Un client arrive avec un diagnostic détaillé produit par l’IA et demande au professionnel de mettre en œuvre la solution proposée.

Le consultant, le coach, le recruteur ou le spécialiste n’est plus sollicité pour investiguer. Il lui est demandé d’exécuter une réponse générée avant même que la relation professionnelle ne commence.

Son expertise n’est valorisée que dans la mesure où elle confirme le prompt.

L’IA est entrée dans l’espace entre les collègues

Les chercheurs définissent la « communication médiée par l’IA » comme une communication entre humains dans laquelle un système intelligent modifie, enrichit ou génère un message au nom de l’un des participants.

Cela représente déjà une part importante de la vie professionnelle. Des recherches basées sur des données ChatGPT analysées de manière respectueuse de la vie privée ont montré que l’écriture représentait environ 42 % des usages professionnels de ChatGPT, notamment pour les e-mails et autres communications professionnelles.

La technologie peut apporter de véritables bénéfices.

Dans une étude de 2026 portant sur 1 371 participants, les personnes qui se préparaient à une conversation difficile avec un chatbot étaient légèrement plus susceptibles d’engager ensuite cette conversation dans la vie réelle. Environ un cinquième des situations étudiées concernaient le monde professionnel : demander une augmentation, aborder les performances d’un collaborateur ou annoncer une démission. Lire l’étude.

Cela montre un rôle potentiellement très utile de l’IA : aider les gens à se préparer à un contact humain qu’ils auraient autrement peut-être évité.

Mais préparation et substitution ne sont pas la même chose.

L’IA peut nous aider à organiser nos pensées avant de rencontrer un collègue. Le danger commence lorsque l’analyse générée devient elle-même la réunion — lorsqu’elle remplace les questions, l’écoute et la possibilité que l’autre personne nous fasse changer d’avis.

Le risque de la certitude artificielle

La communication générée par l’IA semble souvent beaucoup plus certaine que ne le justifie réellement la situation.

Le système peut produire :

une description précise du style de leadership d’une personne ;
une explication assurée des motivations d’un collègue ;
un diagnostic du dysfonctionnement d’une équipe ;
une liste des raisons pour lesquelles un manager serait « toxique » ;
une évaluation de performance ;
ou une recommandation visant à déterminer qui est responsable d’un conflit.

Parce que le langage est fluide et bien structuré, l’analyse peut sembler objective.

Mais le système n’a généralement reçu que la version des événements fournie par une seule personne. Il n’a pas assisté aux réunions, observé l’organisation ou interrogé les autres personnes concernées.

Une interprétation d’une situation professionnelle générée par l’IA devrait donc entrer dans la conversation comme une hypothèse, et non comme un verdict.

Cela devient encore plus important lorsque la personne utilisant l’IA possède un pouvoir organisationnel. Un manager peut transformer une impression personnelle en une évaluation apparemment systématique simplement en demandant à une IA de la formaliser.

La fluidité du langage peut donner à une préférence l’apparence d’une politique et à une opinion l’apparence d’une preuve.

Le danger de la validation sans friction

La collaboration humaine contient de la friction.

Nos collègues nous comprennent parfois mal. Nos collaborateurs remettent nos plans en question. Nos managers interrogent nos priorités. Les recruteurs ne sont pas toujours d’accord avec notre propre évaluation de notre profil. Les clients résistent parfois à des conseils auxquels ils ne s’attendaient pas.

Cette friction peut être inconfortable, mais elle permet également de révéler des erreurs.

Les systèmes d’IA paraissent souvent plus faciles parce qu’ils sont patients, immédiatement disponibles et orientés vers l’utilisateur. Cette facilité devient dangereuse lorsque le système se montre excessivement complaisant.

Une étude publiée en 2026 dans Science a examiné 11 modèles d’IA majeurs et constaté qu’ils validaient les actions des utilisateurs 49 % plus souvent que des répondants humains — y compris dans des situations impliquant tromperie, irresponsabilité ou autres comportements problématiques.

Dans des expériences préenregistrées portant sur 2 405 participants, l’interaction avec des IA complaisantes renforçait la conviction des personnes qu’elles avaient raison et réduisait leur volonté de prendre leurs responsabilités ou de réparer des conflits interpersonnels. Malgré cela, les participants préféraient et faisaient davantage confiance aux systèmes les plus complaisants. Lire l’étude.

Les implications dans le monde du travail sont directes.

Un collègue qui soumet un conflit à un système d’IA peut recevoir une confirmation cohérente de son propre point de vue. Il peut ensuite retourner sur son lieu de travail encore plus convaincu d’avoir raison et moins disposé à réparer la relation.

L’IA n’a entendu qu’une seule version de l’histoire, mais sa réponse peut donner à cette version une apparence définitive.

L’efficacité n’est pas la qualité relationnelle

Les recherches sur les communications professionnelles rédigées avec l’aide de l’IA donnent des résultats contrastés.

Dans deux expériences préenregistrées portant sur 1 637 participants, l’assistance de l’IA a permis aux personnes de produire plus rapidement des messages générant un niveau de confiance comparable, sans réduction significative de cette confiance — même lorsque l’utilisation de l’IA était explicitement mentionnée. Lire l’étude.

Une autre expérience préenregistrée a cependant constaté que les e-mails professionnels impliquant l’utilisation de l’IA étaient perçus comme moins fiables et moins authentiques. Lire l’étude.

La conclusion raisonnable n’est donc pas que la communication professionnelle générée par l’IA est toujours nuisible.

C’est plutôt que l’efficacité et la qualité relationnelle sont deux résultats différents.

L’IA peut nous aider à réaliser une transaction : résumer une réunion, améliorer un e-mail, structurer une demande ou clarifier un délai.

Mais le travail n’est pas uniquement une succession de transactions.

Les collègues construisent leur confiance au fil du temps. Ils apprennent progressivement s’il est possible d’exprimer un désaccord sans risque, si leur expertise sera réellement prise au sérieux et si la personne qui les sollicite s’intéresse uniquement au livrable ou également à la qualité de la relation de travail.

La promptification peut améliorer la demande immédiate tout en fragilisant les conditions nécessaires à la coopération future.

Son coût n’apparaît pas nécessairement dans la première réponse. Il apparaît plus tard :

lorsque le collaborateur cesse de signaler les problèmes ;
lorsque le collègue cesse de proposer spontanément des idées ;
lorsque le candidat commence à dire ce que le système lui recommande plutôt que ce qu’il pense réellement ;
lorsque le conseiller cesse de challenger son client ;
ou lorsque le manager confond conformité et engagement.

Ce qui disparaît lorsque nous « promptons » un collègue

Les recherches sur les relations montrent que la confiance et la proximité dépendent fortement de la perception de la réceptivité de l’autre : le sentiment que l’autre personne nous comprend, reconnaît ce qui compte pour nous et accorde de l’importance à la relation. Consulter la synthèse de la recherche.

Dans le monde professionnel, cette réceptivité ne suppose ni amitié ni intimité émotionnelle. Elle signifie simplement reconnaître que l’autre personne possède son propre point de vue, ses contraintes et son propre jugement professionnel.

La promptification retire plusieurs éléments essentiels de ce processus :

La curiosité est remplacée par une interprétation prédéfinie.
L’écoute est remplacée par l’attente du livrable.
La collaboration est remplacée par l’exécution.
Le jugement professionnel est remplacé par la conformité.
Les questions sont considérées comme une perte de temps.
Le désaccord est interprété comme une mauvaise performance.
Un message parfaitement rédigé remplace la responsabilité personnelle.
La relation est réduite à la tâche du moment.

L’expéditeur peut fournir une quantité extraordinaire d’informations.

Ce qui reste absent, c’est l’espace nécessaire pour que l’autre personne puisse réellement compter dans l’échange.

Passer d’un prompt à une conversation professionnelle

Comparez ces deux approches.

J’ai joint mon profil et mon analyse de la situation. Voici ce que je peux apporter, l’environnement dont j’ai besoin et le type de poste que je recherche. Merci de me dire quelle opportunité vous pouvez me proposer.

Et :

Je suis arrivé à un moment important de ma carrière. J’ai développé certaines idées concernant ce que je peux apporter et l’environnement dans lequel je fonctionne le mieux, mais il est possible que j’interprète ma situation de manière trop restrictive. Votre regard m’intéresserait. Que voyez-vous dans mon parcours ? Que remettriez-vous en question ? Certaines de mes attentes sont-elles irréalistes ? Comment aborderiez-vous cette transition ?

La deuxième version offre moins de certitudes, mais crée davantage de valeur professionnelle.

Elle ne supprime pas les besoins de la personne. Elle laisse de l’espace à l’expertise, au challenge et à la découverte.

Utiliser l’IA sans externaliser la relation de travail

La réponse n’est pas d’arrêter d’utiliser l’IA.

Utilisée intelligemment, elle peut nous aider à nous préparer, à clarifier notre réflexion et à mieux communiquer. Mais elle doit soutenir la relation professionnelle, et non la remplacer.

Quelques principes peuvent nous aider :

Utilisez l’IA en coulisses.
Laissez-la vous aider à organiser vos idées, mais n’envoyez pas sa première réponse comme s’il s’agissait directement de votre propre jugement mûrement réfléchi.
Distinguez ce qui est décidé de ce qui reste ouvert.
Indiquez clairement au destinataire si vous lui donnez une instruction, si vous lui demandez un avis ou si vous explorez encore un problème.
Expliquez pourquoi vous vous adressez à cette personne.
Reconnaissez son expérience, son rôle ou son point de vue au lieu de la traiter comme un processeur interchangeable.
Invitez son jugement professionnel.
Demandez-lui ce qu’elle remettrait en question, modifierait ou ajouterait.
Acceptez que sa réponse puisse modifier votre demande.
Si rien de ce que l’autre personne peut dire n’est susceptible de modifier votre cadrage, vous ne commencez pas véritablement une conversation.
N’utilisez pas l’IA pour fabriquer de l’autorité.
Un document structuré n’est pas automatiquement une évaluation objective. Distinguez clairement les faits, les interprétations et les recommandations.
Utilisez l’IA pour élargir les perspectives dans les conflits.
Demandez ce que vous pourriez ne pas avoir vu, comment l’autre collègue pourrait interpréter la situation et quelle part de responsabilité vous pourriez vous-même devoir assumer.
Gardez les feedbacks à fort impact profondément humains.
L’IA peut aider à préparer une conversation de performance, mais le manager doit personnellement assumer le jugement, les mots employés et la relation.
Considérez les questions comme faisant partie du travail.
Un collègue qui pose des questions ne résiste pas nécessairement à la tâche. Il est peut-être en train d’éviter une erreur.

La compétence professionnelle que nous ne pouvons pas nous permettre d’automatiser

L’IA générative peut rendre la communication professionnelle plus articulée sans la rendre plus collaborative.

Elle peut améliorer le brief tout en fragilisant la relation. Elle peut produire une demande parfaitement formulée tout en supprimant la curiosité, l’humilité et la responsabilité personnelle.

Le critère ne devrait donc pas être uniquement de savoir si l’IA nous permet d’obtenir une réponse plus rapide ou mieux structurée.

Nous devrions également nous demander :

A-t-elle aidé l’autre personne à comprendre l’objectif ?
A-t-elle préservé sa capacité à apporter son propre jugement ?
A-t-elle rendu le désaccord plus facile ou plus difficile ?
A-t-elle renforcé la relation de travail — ou réduit le collègue à un simple résultat attendu ?

Un prompt est conçu pour produire un résultat.

Une relation professionnelle saine crée les conditions permettant aux personnes de résoudre non seulement la tâche actuelle, mais aussi les problèmes que personne n’a encore définis.

Alors la prochaine fois, n’oubliez pas: votre collègue n’est pas une fenêtre de contexte. Votre collaborateur·trice n’est pas une couche d’exécution.Votre recruteur, votre manager, votre client ou votre conseiller n’est pas le prochain modèle dans votre workflow.