Être indispensable à votre employeur, mais devenir inemployable ailleurs

La dette d’employabilité invisible créée par des technologies, des processus et des méthodes de travail dépassés

Il existe un type de professionnel que je rencontre régulièrement dans ma pratique. Il a fait presque tout ce que nous considérons traditionnellement comme juste.

Il a rejoint une entreprise solide. Il est resté fidèle. Il a performé. Il a pris des responsabilités. Il a développé une expertise importante. Il bénéficie d’un bon salaire, de bonnes conditions et travaille parfois pour une organisation prestigieuse.

Puis, après 10, 15 ou 20 ans, quelque chose change. Une restructuration. Une nouvelle direction. Un licenciement. Ou simplement l’envie de faire autre chose. Et soudain apparaît un constat beaucoup moins confortable :

Cette personne possède une grande expérience, mais une partie de cette expérience a progressivement perdu de sa valeur sur le marché externe.

Elle n’a pas cessé de travailler. Elle n’a pas cessé de performer. Elle n’est pas devenue moins compétente. C’est son environnement professionnel qui n’a pas suffisamment évolué. Pendant que son organisation accumulait une dette technologique, méthodologique et organisationnelle, elle accumulait autre chose : une dette d’employabilité.

Quand 20 ans d’expérience ne représentent plus 20 ans d’expérience pertinente pour le marché

J’ai notamment rencontré cette situation chez des professionnels expérimentés de la finance et de la comptabilité. Imaginez une personne travaillant depuis de nombreuses années pour un grand groupe suisse.

L’entreprise est solide. Le salaire est bon. Les avantages sont intéressants. Des formations sont disponibles. La personne est reconnue et n’a, a priori, aucune raison de partir. Mais regardons comment son travail est réellement effectué.

Les systèmes sont anciens. De nombreux processus restent manuels. Le reporting a peu évolué. Les données circulent encore largement dans des fichiers Excel. Les fonctionnalités modernes des ERP sont absentes ou sous-utilisées. L’automatisation reste limitée et l’IA a encore peu pénétré les pratiques quotidiennes.

Dans cette organisation, cette personne peut être extrêmement compétente. Elle peut même être devenue indispensable. Puis elle arrive sur le marché de l’emploi. Et le référentiel change.

Ailleurs, des professionnels exerçant le même métier ont passé plusieurs années à travailler avec des ERP modernes, des outils analytiques, des systèmes collaboratifs, de l’automatisation, des méthodologies structurées de gestion de projet et, désormais, des workflows intégrant l’intelligence artificielle.

Notre candidat possède peut-être 20 ans d’expérience. Mais une autre question doit être posée :

Quelle part de ces 20 années correspond encore à une expérience que le marché valorise aujourd’hui ?

C’est cela, la dette d’employabilité. Et elle peut s’accumuler presque sans que l’on s’en aperçoive.

Le piège : l’obsolescence professionnelle peut être confortable

Lorsqu’une entreprise va mal, les signaux sont visibles. Lorsque vous êtes mal payé ou que votre environnement est devenu toxique, vous le ressentez généralement. L’obsolescence professionnelle est beaucoup plus discrète.

Elle peut même être extrêmement confortable.

Votre salaire arrive chaque mois. Vous connaissez parfaitement l’organisation. Vous savez comment les décisions se prennent réellement. Vous maîtrisez les processus informels. Vous savez où trouver l’information et qui appeler lorsqu’un problème survient.

Chaque année, votre connaissance de l’entreprise augmente et vous devenez plus précieux à l’intérieur de cet écosystème. Mais valeur interne et valeur sur le marché ne sont pas nécessairement la même chose.

C’est là que se trouve le piège : vous pouvez devenir de plus en plus indispensable à votre employeur tout en devenant progressivement moins employable ailleurs.

Vous ne le découvrez que le jour où vous devez partir.

Le problème dépasse largement la technologie

Il serait trop simple de réduire la dette d’employabilité à de vieux systèmes informatiques.

Elle peut prendre plusieurs formes.

Une dette technologique : outils obsolètes, systèmes fragmentés, interfaces manuelles et contournements permanents.
Une dette de processus : tâches dupliquées, validations inutiles, procédures peu documentées et fichiers Excel devenus de véritables systèmes d’information parallèles.
Une dette méthodologique : faible discipline de gestion de projet, documentation insuffisante, peu d’amélioration continue et utilisation limitée des données.
Une dette de collaboration : fonctionnement en silos, information détenue par certaines personnes plutôt que par l’organisation, faible pratique du travail transversal.
Et enfin, une dette comportementale et culturelle.

Les normes professionnelles évoluent elles aussi. Les attentes en matière de leadership, de communication, de confidentialité, de collaboration, de responsabilisation et de comportements managériaux ont profondément changé.

Passer 15 ou 20 ans dans un environnement relativement fermé peut conduire à considérer comme normales des pratiques que d’autres organisations ont abandonnées depuis longtemps.

L’employabilité ne consiste donc pas uniquement à connaître les derniers outils.

La vraie question est de savoir si votre système d’exploitation professionnel a lui aussi continué à évoluer.

Quand Excel devient le symptôme

J’ai récemment rencontré une organisation où une part importante de l’activité était encore coordonnée principalement au moyen de tableaux Excel. Excel n’était pas le problème.

Le problème était tout ce qui n’existait pas autour. Peu de systèmes partagés. Peu de gestion des workflows. Peu de méthodologie de projet. Peu de planification collaborative. Peu de traçabilité.

L’information était organisée autour des personnes plutôt qu’autour des processus. Avec le temps, le risque est que les collaborateurs ne soient plus suffisamment exposés aux pratiques professionnelles devenues courantes ailleurs.

Acheter un nouveau logiciel ne résout pas automatiquement ce problème.

Installer Teams ne crée pas la collaboration.
Installer un ERP ne crée pas la discipline des processus.
Donner un assistant IA à chaque collaborateur ne crée pas une organisation réellement capable de travailler avec l’intelligence artificielle.

La technologie permet de nouveaux comportements. Elle ne les crée pas automatiquement.

L’IA accélère maintenant l’écart

Ce phénomène existait bien avant l’intelligence artificielle générative. Mais l’IA l’accélère considérablement.

Les travaux récents de l’OCDE et de l’OIT vont dans le même sens : la capacité à travailler avec l’IA, à exercer son jugement critique, à collaborer, à s’adapter et à utiliser efficacement les outils numériques devient progressivement une composante du travail dans un nombre croissant de métiers.

Imaginez maintenant deux professionnels exerçant aujourd’hui la même fonction.

Pendant les trois prochaines années, le premier apprend à utiliser l’IA pour rechercher de l’information, analyser des données, automatiser des tâches répétitives, produire des documents, construire des workflows et repenser certains processus.

Le second continue à travailler pratiquement comme avant parce que son organisation ne lui donne ni les outils, ni le cadre, ni la possibilité d’expérimenter.

Trois ans plus tard, la différence entre eux ne portera pas seulement sur leur connaissance d’un logiciel.

Ils auront développé deux manières différentes de travailler. Et probablement deux niveaux différents de valeur sur le marché.

Ne modernisez pas l’organisation d’hier

Certaines entreprises découvrent aujourd’hui qu’elles ont accumulé plusieurs années de retard. Elles lancent alors de grands programmes de transformation. Les processus sont cartographiés. Les systèmes sont évalués. Les budgets sont engagés.

Trois ans plus tard, elles réussissent parfois à mettre en place ce qu’elles auraient probablement dû posséder cinq ans auparavant. Pendant ce temps, l’IA et l’automatisation ont encore fait évoluer les possibilités. Rattraper son retard ne peut donc plus être le seul objectif.

Avant de digitaliser un processus ancien, demandons-nous s’il doit encore exister. Avant d’automatiser douze étapes, demandons-nous si ces douze étapes sont toujours nécessaires.

Et surtout :

Si nous créions ce département aujourd’hui, à partir de zéro, avec les technologies disponibles actuellement, l’organiserions-nous encore de cette manière ?

Parfois, la meilleure stratégie n’est pas de rattraper toutes les étapes manquées. C’est d’en sauter certaines.

Cela ne signifie pas courir derrière chaque nouveauté technologique.

Les entreprises ont besoin de stabilité, de gouvernance, de cybersécurité, de protection des données, d’interopérabilité et de retour sur investissement. Mais il existe une différence fondamentale entre stabilité technologique et stagnation professionnelle.

L’objectif devrait être la pertinence professionnelle continue.

Les entreprises ont aussi une responsabilité

Les organisations parlent beaucoup du développement de leurs collaborateurs·trices. Mais elles l’évaluent principalement par rapport à leurs propres besoins.

Cette personne est-elle performante dans son poste ?
A-t-elle suivi ses formations ?
Peut-elle prendre davantage de responsabilités ?

J’ajouterais une autre question :

Si cette personne se retrouvait demain sur le marché de l’emploi, l’expérience professionnelle que nous lui donnons aujourd’hui aurait-elle encore de la valeur ?

Lorsqu’une entreprise emploie quelqu’un pendant 15 ans, elle ne bénéficie pas seulement de 15 années de travail. Elle contribue également à construire 15 années d’expérience professionnelle. Et la qualité de cette expérience compte. Bien entendu, chacun reste responsable de sa propre carrière.

Il faut rester curieux·euse. Observer son marché. Comprendre comment son métier évolue. Continuer à apprendre. Regarder ce qui se passe en dehors de son entreprise. Mais demander aux collaborateurs·trices de prendre en main leur employabilité tout en les maintenant 40 heures par semaine dans des systèmes et des pratiques dépassés n’est pas une stratégie crédible de développement des talents.

L’employabilité est une responsabilité partagée.

La formation ne suffit pas

Une entreprise peut proposer des centaines de formations et continuer malgré tout à créer de la dette d’employabilité. Un·e collaborateur·trice peut suivre 50 heures de formation et retrouver chaque lundi matin exactement le même environnement de travail.

Car le véritable environnement d’apprentissage reste le travail lui-même.

Quels outils utilise-t-il réellement ?
Quelles méthodologies pratique-t-il ?
Travaille-t-il de manière transversale ?
Quelle part de son activité reste manuelle ?
Qu’apprend-il à automatiser ?
Développe-t-il sa maîtrise de l’IA ?
Apprend-il à remettre en question un processus plutôt qu’à simplement l’exécuter ?

C’est cela, le véritable programme de développement professionnel.

Donner le droit d’expérimenter

Les entreprises devraient créer des environnements contrôlés dans lesquels leurs collaborateurs·trices peuvent expérimenter avec les nouveaux outils et l’IA sur des problèmes réels.

Donnez accès aux technologies.
Formez les équipes.
Fixez des règles claires en matière de confidentialité, de données personnelles, de cybersécurité et de propriété intellectuelle.

Puis posez une question simple :

Quelle partie de votre travail devrait disparaître ? Pas votre emploi.

Votre travail.

Quelle tâche répétitive pourrait être automatisée ?
Quel tableau Excel pourrait devenir un workflow ?
Quelle réunion n’apporte plus suffisamment de valeur ?
Quelle analyse pourrait être accélérée par l’IA ?
Quel processus existe encore simplement parce que personne ne l’a remis en question ?

Expérimentez. Mesurez. Déployez ce qui crée de la valeur. Abandonnez ce qui n’en crée pas.

Ce n’est pas de l’anarchie technologique. C’est de l’expérimentation encadrée.

Devons-nous mesurer notre dette d’employabilité ?

Nous mesurons l’engagement, la performance, le turnover, les formations et les compétences.

Peut-être devrions-nous mesurer également :

la distance entre notre environnement professionnel interne et le marché externe.

Pour chaque grande famille de métiers, quelques questions devraient être posées régulièrement :

Quelles technologies le marché utilise-t-il désormais ?
Quelles méthodologies ?
Quelles compétences liées à l’IA ?
Quelles pratiques collaboratives ?
Quels standards professionnels ?
Qu’est-ce qui a changé dans ce métier au cours des trois dernières années ?
Et dans quelle mesure nos collaborateurs sont-ils réellement exposés à ces évolutions ?

Puis vient la question la plus inconfortable :

Si nous devions restructurer ce département demain, combien de nos collaborateurs seraient réellement capables de retrouver un poste équivalent ailleurs dans les six mois ?

La réponse nous apprendrait beaucoup sur la qualité de l’environnement professionnel que nous avons créé.

Chaque professionnel doit faire le même exercice

Nous devrions tous nous demander régulièrement : Suis-je bon dans mon travail ?

Puis immédiatement : Le travail que je fais aujourd’hui me permet-il de rester bon dans mon métier ?

Ce sont deux questions très différentes.

Vous pouvez être indispensable à l’interne et perdre progressivement de votre pertinence à l’externe. Vous pouvez posséder une connaissance extraordinaire de votre organisation et voir votre valeur sur le marché diminuer.

C’est pourquoi la gestion de carrière ne doit pas commencer le jour où l’on perd son emploi. À ce moment-là, la dette d’employabilité peut déjà s’être accumulée pendant des années.

N’automatisez pas le passé. Redessinez l’avenir.

Personne ne sait précisément à quoi ressembleront nos métiers dans cinq ans. C’est justement pour cette raison que les collaborateurs doivent pouvoir apprendre aujourd’hui. Les entreprises qui m’intéressent le plus ne sont pas forcément celles qui affirment posséder la meilleure stratégie IA.

Ce sont celles qui donnent à leurs équipes un accès contrôlé aux technologies, les forment, établissent des règles raisonnables et leur permettent d’expérimenter sur leur véritable travail.

Le risque n’est peut-être plus seulement de laisser les collaborateurs expérimenter. Le risque est aussi de les empêcher d’apprendre pendant que le reste de leur profession avance.

Les dirigeants devraient donc se poser deux questions :

Donnons-nous aujourd’hui de bons emplois à nos collaborateurs ?